Олег Давидович:
"Дочки-Сыночки теряют состоятельность". Другими словами будут банкротиться (ссылка в первом комментарии). Кораблик также убыточен - офис переехал на склад, магазины массово закрываются. На этом фоне Детский Мир постоянно публикует прекрасные результаты финансовой отчетности.
А я почему-то вспомнил про ROI. Да-да, тот самый возврат на инвестиции, на который все молятся и приносят в жертву десятки, если не сотни маркетологов. Типа я тебе копеечку на рекламу дал, а ты мне две назад в прибыль принеси. Вот такой "хозяйский подход". Так уж ли это правильно в долгосрочной перспективе опирать опираться на этот божественный показатель?
Как сказал Траут, бизнес - это война, а маркетологи - генералы (СЕО - главнокомандующий если что :)). И должен вестись по военным законам, о чем я собственно и говорю на программе еМВА. Всего есть 4 варианта стратегии - оборонительная, атакующая, фланговая, партизанская. Помню, как один предприниматель аж привстал от осознания того, что он не лидер рынка, а партизан. Другие слушатели считают, что все это устарело в эпоху диджитал и просят им рассказать про какие-то волшебные воронки, в которые они будут засасывать клиентов. Шучу.
Военное искусство по сути состоит в одно простом принципе - выигрывает тот, у кого ресурсов больше. Представляете, насколько упрощается задача - создать преимущество, численное превосходство на доступном тебе участке. И если лидер, обороняющий свою высоту, заливает весь рынок рекламными деньгами (а вовсе не «палит», как думают некоторые), то партизан держит маленький лесок, куда лидеру соваться просто смысла нет - все счастливы.
С теорией закончили - переходим к практике. В 10-м году Кораблик начал активную экспансию в Московском регионе - с 35 магазинов вырос за пару лет до 100, и это без привлечения заемных средств. Стратегия у него была фланговая атака - на свободную территорию (ТЦ категории В, второй этаж, Подмосковье). Плюс фокусировка на ассортименте для новорожденных — подгузники, питание, вот это вот все.
Детский Мир на тот момент был лидером рынка, но представлял из себя громоздкое сооружение, ценообразование в котором велось по принципу целевой наценки (было капец как дорого), основная ассоциация «с тем самым Детским Миром», куда в детстве все ходили за игрушками.
Но тут происходит одно событие, которое хорошо известно всем, кто работает на рынке детских товаров. В результате конфликта почти вся команда из Кораблика переходит в Детский Мир. Вот оно чо, Михалыч, скажет досужий читатель и будет в корне не прав. До этого в ДМ приходили несколько команд, причем из довольно известных ритейлеров и особого успеха не добились.
To make long story short - лидер должен обороняться по всем фронтам, что и начинает делать ДМ. Задача - прикрыть атаку с фланга на ассортимент от 0 до 3 лет. Цены на подгузники и питание резко снизили (за этим стояли сложные переговоры с поставщиками и обоснование позиции внутри холдинга), косты стали сокращать, стали наращивать темпы открытия магазинов, обновили формат.
При этом, если была возможность встать рядом с Корабликом, то мы всегда это делали. Вендетта, подумаете Вы. Возможно, но главное - это было правильное решение для лидера. Дави конкурентов, пока правительство не надавит на тебя, ну или маркетплейсы.
Расскажу об одной интересной детали. Вы помните, что задача создать численное превосходство на доступном тебе участке. Ну так вот в Кораблике, который был сфокусирован в Московском регионе, мы пытались дотянуться в объеме ТВ-рекламы по Москве до ДМ в активные периоды. Чуть позже, когда я консультировал Дочки-Сыночки мы создавали хотя бы паритет перед высоким сезоном.
В ДМ, когда я приносил на согласование план ТВ-рекламы, то обычно ставил +20% от предполагаемых бюджетов конкурентов. С точки зрения расчетов эффективности, этого было более чем достаточно. Но генеральный директор (ныне Президент АФК «Система») всегда предлагал еще увеличить бюджет. Мы это называли «умри все живое».
562
23:17
Пересланное сообщение
АНДРЕЙ КОВАЛЕВ
И немудрено, соответствующее образование дало ему понимание бизнеса как военных действий против конкурентов пришлось ох как стати.
Дальше был большой проект по слиянию рекламных бюджетов с МТС (в рамках холдинга), который занял полгода, но после этого судьба конкурентов была фактически предрешена. Дальше команде нужно было развивать успех.
А как же Дочки-Сыночки? Они атаковали лидера там, где он был слаб. Традиционно они были сильны в крупно-габаритных товарах, шли в регионы, наладили собственные поставки из Китая. Детский Мир отвечал развитием интернет-магазина, где были представлены коляски и кроватки, ну и активной региональной экспансией.
В этом разрезе меня всегда восхищал Олант. Пока остальные участники рынка атаковали, им удалось успешно реализовать партизанскую стратегию - снишевались в премиальном сегменте, отпозиционировались по ассортименту, реализовали гибридную модель потребления. И чувствуют себя прекрасно - даже потихоньку открывают корнер в крупных гипермаркетах. Браво, молодцы!
Итак, несколько простых выводов из этой истории:
1. Не старайся копировать действия лидера, у тебя должна быть другая стратегия.
2. Опирайся не на ROI, а на объем инвестиций необходимый, чтобы создать численное превосходство на доступном тебе участке.
3. Бизнес - это не математика и креатив, это война за выживание, в которой были, есть и будут проигравшие.
4. Война разворачивается в голове клиента. В этом темном предмете есть свои леса и высоты.
Сейчас перед былыми лидерами Детским Миром, М.Видео, тот же Альфа-Банк стоит новый вызов, им нужно менять военные стратегии на фоне взрывного роста маркет-плейсов. Напишу как-нибудь об этом отдельно.
Выработать военную стратегию можно довольно быстро, это не сложно, важно просто знать основы и некоторые нюансы. Бизнес - это по-прежнему война, а стратегии всего четыре."
Согласны?
526
23:17
Ответить
Копировать выделенный текст
Закрепить
Переслать
Выбрать
Удалить